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En resumen
En el mundo de la gestión de productos, dos conceptos japoneses, Kaizen y Genchi Genbutsu, han contribuido significativamente a la forma en que se diseñan, crean y mejoran los productos. Estas ideas, que originalmente surgieron del enfoque de Toyota sobre la fabricación, son ahora fundamentales para la forma en que el mundo gestiona los productos.
No sólo nos guían en la creación de mejores productos, sino que también infunden un sentido de finalidad a nuestro trabajo. Si comprendemos la finalidad de nuestros sistemas y los beneficios que aportan a los usuarios, podemos crear soluciones realmente centradas en el usuario y con éxito.
Permítanme explicarles cuáles son estos principios y cómo funcionan.
Context for Kaizen and Genchi Genbutsu within the The Toyota Way
Kaizen: El viaje sin fin hacia la mejora
Kaizen, término que significa “cambio a mejor” o “mejora continua”, es una filosofía que fomenta los cambios continuos e incrementales para mejorar la eficacia y la calidad. A lo largo de toda la trayectoria de la gestión de productos, el Kaizen ha sido siempre un faro que ha guiado a los jefes de producto y a los equipos en la búsqueda constante de formas, por pequeñas que sean, de mejorar sus productos y servicios.
El kaizen nos enseña que nunca nada es perfecto; siempre se puede mejorar. Esta búsqueda continua de la perfección y la mejora puede ayudarnos a desarrollar y mantener productos más relevantes y competitivos. El kaizen debería empujarnos hacia un desarrollo iterativo, en el que valoremos los ciclos regulares de retroalimentación y los pequeños cambios valiosos por encima de los cambios disruptivos a gran escala que puedan parecer innovadores y llamativos.
El ciclo Kaizen en la mejora de procesos
Kaizen en equipos ágiles
Además de su amplia relevancia en la gestión de productos, la filosofía Kaizen es especialmente pertinente para los equipos de proyecto de Edify. Al adoptar una mentalidad de mejora constante e incremental, nuestros equipos pueden mejorar sus procesos de desarrollo y la calidad de sus resultados, sin perder de vista el panorama general y la finalidad del trabajo que están realizando.
Por ejemplo, después de cada sprint, los equipos reflexionan sobre lo que ha ido bien e identifican áreas de mejora para el siguiente sprint. Esto puede implicar el perfeccionamiento del código, la mejora de los procesos de prueba o la mejora de la comunicación y la colaboración, pero, en última instancia, todo ello debe considerarse en el contexto de los beneficios proporcionados a los usuarios del producto. Este enfoque iterativo de la mejora se alinea bien con la filosofía ágil que sustenta scrum, haciendo de Kaizen una herramienta inestimable para scrum y equipos ágiles como los que establecemos en Edify.
Kaizen en acción:
Una llamada a la acción para equipos ágiles
Adoptar Kaizen en su equipo significa comprometerse con un viaje continuo de mejora. He aquí una forma sencilla de incorporar la filosofía Kaizen:
- Reflexione después de cada sprint o lanzamiento: Después de cada sprint, junto con el gestor o propietario del producto, organice una reunión de revisión del sprint. Discuta lo que se logró durante el sprint, revise el incremento y evalúe cómo se alinea con el Product Backlog. También es el momento de hacer una lluvia de ideas para mejorar. (leer más)
- Establecer objetivos de mejora: Basándose en la Revisión del Sprint, identifique una o dos áreas clave de mejora. Esto podría ser cualquier cosa, desde el perfeccionamiento de las prácticas de código para mejorar la comunicación, pero el objetivo debe ser siempre para mantenerse alineado con el equipo de producto, las necesidades de los usuarios y el propósito del producto.
- Aplique pequeños cambios: Empiece a introducir pequeños cambios graduales en las áreas identificadas. Recuerde que Kaizen consiste en realizar pequeñas mejoras continuas.
- Revisar y repetir: En la siguiente revisión del Sprint, evalúe el impacto de los cambios. ¿Han supuesto una mejora? Si es así, ¿cómo puede seguir desarrollándolos? Si no, ¿qué hay que ajustar?
Kaizen es todo el mundo, en todas partes, todos los días
Masaaki Imai
Kaizen Institute
Recuerde, Kaizen es un viaje, no un destino.
El objetivo no es alcanzar la perfección, sino fomentar una cultura de mejora continua en su equipo. Como gestor de proyectos o productos, tu papel es facilitar esta cultura y ayudar a tu equipo a ver el valor de los cambios constantes e incrementales frente a los disruptivos y a gran escala.
Genchi Genbutsu: El principio de ir a la fuente
Genchi Genbutsu, o “ve y compruébalo por ti mismo”, es otro concepto importante en la gestión de productos. Se refiere a la práctica de comprender una situación o problema yendo a la “fuente” o al “lugar de acción”. Al comprender el propósito del sistema y los beneficios que se ofrecen a los usuarios, podemos apreciar mejor la importancia y el impacto de nuestro trabajo.
Aplicar el Genchi Genbutsu a la gestión de productos puede implicar observar a los usuarios interactuar con el producto, participar en entrevistas a usuarios o incluso utilizar el producto uno mismo. Esta interacción directa con el producto y sus usuarios permite comprender en profundidad las necesidades del usuario, sus puntos débiles y el contexto en el que se utiliza el producto.
Este concepto anima a los jefes de producto a salir de sus oficinas y relacionarse directamente con sus productos y usuarios. Al hacerlo, pueden identificar problemas reales que pueden no ser evidentes en los datos o informes y pueden derivar soluciones que estén firmemente basadas en las necesidades y experiencias reales de los usuarios.
Genchi Genbutsu en equipos ágiles
Genchi Genbutsu también es muy relevante para los equipos de proyecto de Edify que apoyan el desarrollo y las mejoras de los productos de los clientes. En lugar de basarse únicamente en informes de clientes o paneles de datos, nuestros equipos pueden beneficiarse enormemente de las interacciones directas con el producto y sus usuarios. Esto podría implicar que los PM y los responsables técnicos participen en la investigación de usuarios, las pruebas de usabilidad o la atención al cliente. Al observar y comprender directamente los problemas a los que se enfrentan los usuarios, los jefes de proyecto y los directores técnicos pueden comprender mejor el contexto del producto y concebir soluciones más eficaces. Este enfoque no sólo conduce a mejoras más significativas del producto, sino que también fomenta la empatía dentro del equipo por la experiencia del cliente, alineándolos más estrechamente con las necesidades y perspectivas del usuario final.
Tomemos, por ejemplo, nuestra experiencia en el desarrollo de la aplicación GreatMinds Geodes. Recuerdo que participé en sesiones de investigación de usuarios en las que los profesores utilizaban la aplicación y nos daban su opinión. Un profesor, en particular, hizo sugerencias muy perspicaces sobre los tipos de informes e información que podrían mejorar su uso de la aplicación; en concreto, querían comprender mejor el nivel de uso de nuestra aplicación por parte de sus alumnos que estaban aprendiendo a leer. Estas experiencias, estas interacciones, son las que nos impulsan a seguir mejorando y desarrollando mejores productos para nuestros usuarios. También nos recuerdan la finalidad de nuestro trabajo y el valor que aportamos a nuestros usuarios.
Genchi Genbutsu en acción:
Una llamada a la acción para equipos ágiles
Adoptar el Genchi Genbutsu en tu equipo ágil significa comprometerse a comprender mejor tanto el producto como a sus usuarios. He aquí una forma sencilla de incorporar este concepto:
- Comprométete directamente: Programa sesiones regulares para que el equipo interactúe directamente con el producto y sus usuarios. Esto puede hacerse mediante pruebas de usabilidad, entrevistas con los usuarios o utilizando el producto ellos mismos.
- Identificar problemas reales: Anima al equipo a salir de los confines de las historias de usuario e identificar problemas que pueden no ser evidentes sólo a partir de los criterios de aceptación. Esto podría implicar escuchar los comentarios de los usuarios, observar sus interacciones o comprender el contexto en el que se utiliza el producto.
- Idear soluciones fundamentadas: A partir de la información obtenida de la interacción directa, trabaje en equipo para crear soluciones que respondan a las necesidades y experiencias reales de los usuarios. Esto podría implicar sesiones de lluvia de ideas, mapeo ágil de historias o reuniones periódicas de perfeccionamiento del backlog.
- Implementar y revisar: Ponga en práctica las soluciones ideadas y, en las sesiones de revisión posteriores, evalúe su eficacia. ¿Resuelven los problemas del usuario? Si es así, ¿cómo se pueden mejorar? Si no, ¿qué hay que ajustar?
Recuerda, el Genchi Genbutsu consiste en comprender la situación o el problema en su origen.
Como gestor de proyectos o productos, su papel es fomentar este compromiso directo y ayudar a su equipo a ver el valor de las soluciones fundamentadas frente a las suposiciones.
Vaya y compruébelo usted mismo para poder hablar con datos.
Taiichi Ohno
Co-creador del Sistema de Producción Toyota (TPS).
Para terminar
Aunque Kaizen y Genchi Genbutsu empezaron como estrategias de fabricación, ahora son filosofías que nos guían en la creación de productos mejores y más orientados al usuario. Buscando continuamente la mejora y yendo al origen de los problemas, somos capaces de crear productos que realmente satisfacen las necesidades de los usuarios, impulsando a nuestra organización, y a las organizaciones a las que apoyamos, hacia el éxito. Y lo que es más importante, nos recuerdan nuestro propósito y el valor que aportamos a nuestros usuarios, haciendo que nuestro trabajo tenga más sentido y repercusión.
Ambas metodologías, a su manera, aumentan el compromiso de nuestros propios equipos y nos impulsan hacia un cambio cultural necesario en nuestros proyectos para tener una retroalimentación más frecuente y no perder de vista el valor del producto, lo que en última instancia desencadena mejoras en áreas clave para nosotros. (por ejemplo, entrega, valor, eficiencia, calidad).
