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En Resumen
En los diferentes proyectos a los que presta apoyo, probablemente haya oído hablar de los títulos “Gestor de Producto” y “Propietario de Producto” (PO), a veces indistintamente, a veces interactúa con una de estas funciones o incluso con ambas al mismo tiempo. A veces, incluso puede resultar un poco desconcertante. Cada uno de estos papeles aporta su propio sabor único a la mesa, dando forma de manera significativa la forma en que creamos productos increíbles.
Exploremos la naturaleza de estos roles y cómo se integran en nuestros equipos ágiles y de scrum.
El Gestor o Gerente de Producto: Estratega y visionario
Un Gestor de Producto supervisa la dirección estratégica de un producto, identificando las necesidades del mercado, definiendo la visión del producto y comunicándola a todas las partes interesadas.
Se aseguran de que el producto esté en consonancia con las tendencias del mercado y los objetivos generales de la empresa, y a menudo asumen un papel más orientado al exterior. El Gestor de Producto suele tener una perspectiva más amplia, centrándose en el «por qué» y el «qué» del desarrollo del producto.
Una semana típica para un Gestor de Producto suele girar en torno a varias tareas básicas, entre las que se incluyen:
- Realizar estudios de mercado para identificar nuevas oportunidades y tendencias.
- Revisar y perfeccionar la visión del producto sobre la base de nuevos conocimientos y comentarios
- Celebrar reuniones con las partes interesadas para comunicarles información actualizada sobre la visión y el progreso del producto.
- Analizar las tendencias del mercado para garantizar la alineación y competitividad del producto.
- Evaluar la alineación del producto con los objetivos generales de la empresa y realizar los ajustes necesarios.
Gestor de producto y equipos ágiles
Bien, ahora, basándonos en el papel y sus responsabilidades, pensemos en nuestro mundo ágil. Los marcos ágiles de Scrum necesitan un gestor de producto para supervisar los sprints y perfilar las funciones clave. El Gestor de Producto, en ese sentido, es algo así como el susurrador de clientes personal del equipo.
Son ellos los que se enteran de lo que pasa en el mercado y traen las pepitas de oro de la información. Como la brújula del equipo, siempre señalan el camino y se aseguran de que todos remen a buen ritmo y en la dirección correcta.
Llamada a la acción para equipos ágiles
He aquí una forma sencilla de asegurarse de que su equipo está comprometido con su Gestor de Producto:
- Contrato de equipo: Establezca expectativas claras: Comience por aclarar el papel del Gerente de Producto dentro del equipo y establezca expectativas claras para el intercambio de información y la toma de decisiones.
- Fomente debates abiertos: A continuación, establezca una base de confianza dentro del equipo, fomentando una cultura de debate abierto donde el equipo pueda hacer preguntas y el Gestor de Producto pueda compartir actualizaciones o cambios importantes en la estrategia del producto.
- Haga hincapié en la Revisión del Sprint: Esta reunión es más que una simple demostración; debe ser un momento para realinear la implementación con la visión del producto. El Gestor de Producto debe inculcar esta visión en el equipo.
- Abordar la desalineación: Si su equipo ágil encuentra nuevas características en las que están trabajando que no coinciden con la visión actual del producto, devuelva esta información al Gestor de Producto.
- Programar una sesión trimestral: Esta reunión entre el Gestor de Producto y el equipo ágil es para priorizar las iniciativas de la hoja de ruta. El objetivo es conocer las prioridades en función de la información del mercado. Debería basarse en una Puntuación de Prioridad utilizando métodos como WSJF, donde una de las variables es “Valor para el Negocio”.
El Gestor de Producto se centra en el “por qué” y el “qué”, dejando el “cómo” al Propietario del Proyecto.
El propietario del producto: ejecutor y priorizador
Por otro lado, el Propietario de Producto suele desempeñar un papel más táctico en las metodologías ágiles, trabajando estrechamente con los equipos de desarrollo para garantizar que la visión del producto se ejecuta con eficacia.
Su principal tarea es gestionar y priorizar el backlog del producto, asegurándose de que se desarrollan primero las características más valiosas. Actúan como puente entre las partes interesadas y el equipo de desarrollo, a menudo tomando decisiones críticas sobre la dirección del producto. El Propietario del Producto suele actuar en el «cómo» y el «cuándo» del desarrollo del producto.
Un Propietario de Producto desempeña un papel fundamental en el desarrollo del producto, y sus responsabilidades clave suelen incluir:
- Gestionar y priorizar el backlog del producto
- Trabajar en estrecha colaboración con los equipos de desarrollo para garantizar que la visión del producto se ejecuta de forma eficaz
- Actuar como puente entre las partes interesadas y el equipo de desarrollo
- Tomar decisiones críticas sobre la dirección del producto
- Guiar al equipo de desarrollo hacia la realización de la visión del producto
- Tomar decisiones estratégicas sobre la implantación de funciones y las prioridades de desarrollo
- Centrarse en ofrecer valor inmediato y cumplir los plazos de desarrollo
Propietario de producto y equipos ágiles
El término Propietario de Producto tiene su origen en el marco ágil Scrum, y esta función se confunde a veces con la de gestor de producto. Sin embargo, se trata de funciones distintas con responsabilidades diferentes y no deben utilizarse indistintamente.
En Scrum, un Propietario de Producto tiene tres funciones principales:
- Desarrollar y comunicar explícitamente el Objetivo del Producto
- Crear y comunicar los Elementos del Backlog del Producto
- Ordenar los elementos del Backlog del Producto
- Asegurar que el Backlog del Producto es transparente, visible y comprendido
El Propietario de Producto es el superhéroe del equipo, tendiendo un puente entre el Gestor de Producto de altos vuelos y el equipo Ágil con las botas en el suelo. Transforma la gran visión estratégica en pequeñas tareas realizables mientras gestiona el backlog del producto. El Propietario de Producto trabaja a diario en las trincheras con el equipo ágil, tomando decisiones cruciales sobre la trayectoria del producto y organizando las tareas en función de su valor y viabilidad.
Llamada a la acción para equipos ágiles
He aquí varias estrategias para mejorar la interacción con su Propietario de Producto:
- Contrato de equipo y expectativas claras: Comience por aclarar el papel del Propietario del Producto dentro del equipo y establezca expectativas claras para el intercambio de información y la toma de decisiones.
- Fomentar debates abiertos: A continuación, establezca una base de confianza dentro del equipo, fomentando una cultura de debate abierto donde el equipo pueda hacer preguntas y el PO pueda compartir actualizaciones importantes o cambios en la estrategia del producto.
- Cree un canal de comunicación: Asegúrese de que haya una forma rápida y sencilla de comunicarse mediante la creación de un canal de comunicación dedicado al producto (un canal de Slack) para consultas rápidas y discusiones relacionadas con la dirección del producto.
- Programe reuniones periódicas: Organiza sesiones periódicas de feedback en las que el propietario del producto pueda compartir las opiniones de las partes interesadas o los comentarios de los usuarios para que el PO se responsabilice del estado del producto. Considere la posibilidad de organizar reuniones específicas con el propietario del producto para perfeccionar y priorizar el backlog o planificar incrementos.
- Aplique el principio de Genchi Genbutsu y asista conjuntamente a las entrevistas con los usuarios: Únete al propietario del producto en las entrevistas con los usuarios o en las sesiones de pruebas de usabilidad para comprender la dirección del producto y los posibles retos de implementación.
Solapamiento, tensión y colaboración
La tensión entre los Gestores de Producto y los Propietarios de Producto surge principalmente de sus distintas áreas de interés. Aunque ambas funciones requieren un profundo conocimiento del producto, los clientes y el mercado, abordan estos elementos desde ángulos diferentes, lo que puede generar fricciones.
Los Gerentes de producto, que se ocupan principalmente de la dirección estratégica y el posicionamiento en el mercado, suelen tener una visión más macro. Normalmente participan en la definición de la visión general del producto, comprenden las tendencias del mercado y alinean el producto con los objetivos más amplios de la empresa. Esta función suele requerir una amplia comunicación externa, ya que los directores de producto se relacionan con los clientes, los estudios de mercado y las tendencias del sector para dar forma a la dirección estratégica del producto.
Por el contrario, los Propietarios de Producto están más implicados en la ejecución táctica de la visión del producto y en la priorización del backlog del producto. A menudo trabajan más estrechamente con los equipos de desarrollo, guiándoles hacia la realización de la visión del producto mediante la toma de decisiones estratégicas sobre la implementación de características y las prioridades de desarrollo. Se centran en el “aquí y ahora” del desarrollo del producto y a menudo se ocupan de retos más inmediatos y prácticos.
La tensión entre estas funciones puede aflorar cuando las visiones estratégicas y las realidades tácticas no coinciden. Por ejemplo, un Gestor de Producto puede tener una gran visión del producto que, aunque potencialmente beneficiosa a largo plazo, puede ser difícil de aplicar a corto plazo debido a las limitaciones de desarrollo.
Por otro lado, un Propietario de Producto centrado en ofrecer valor inmediato y cumplir los plazos de desarrollo puede presionar para que se realicen mejoras más graduales que sólo se ajusten parcialmente a la visión estratégica a largo plazo.
However, this tension can be beneficial, balancing long-term strategic planning and short-term pragmatic execution. It ensures that lofty strategic goals are grounded in practical realities and that immediate product improvements align with the broader vision.
Moreover, this tension can stimulate a healthy dialogue and exchange of ideas between the two roles, fostering a more holistic understanding of what the product needs to succeed now and in the future.
Riesgos en la interacción entre equipos de producto y ágiles
A pesar de las mejores intenciones, las interacciones entre los equipos de producto y desarrollo a veces pueden provocar fricciones.
- Desalineación: Esto puede ocurrir cuando el Gerente de Producto y el Propietario de Producto no logran comunicar la dirección estratégica de manera efectiva al equipo ágil o cuando el equipo ágil no logra comprender o implementar la visión estratégica de manera efectiva.
- Conflicto de prioridades: Si los objetivos estratégicos a largo plazo y las tareas y entregables a corto plazo no se concilian y priorizan correctamente, el riesgo es que el equipo no construya el producto que se necesita hoy ni la visión futura del producto.
La necesidad de colaboración
En la compleja dinámica del desarrollo de productos, las funciones del Gestor de Producto, el Propietario del Producto y el equipo ágil son interdependientes. Cada función es fundamental por derecho propio, y su interacción desempeña un papel importante en el éxito del producto.
Mediante el fomento de la comunicación regular, la transparencia y el respeto mutuo, estos equipos pueden gestionar eficazmente los riesgos, mitigar las fricciones e impulsar el producto hacia el éxito.
Aunque los títulos de Gestor de Producto y Propietario de Producto pueden variar de una organización a otra, la necesidad de planificación estratégica, ejecución práctica y desarrollo centrado en el cliente sigue siendo la misma. Independientemente de la división específica de responsabilidades, lo que realmente importa es la responsabilidad y la alineación hacia una visión compartida del producto a corto y largo plazo para garantizar que haya un camino a seguir para el éxito del producto.
Lo que puede llevar de vuelta a su equipo es una aclaración del Equipo de Producto con el que está interactuando dentro de su proyecto. Asegúrese de actualizar su contrato de equipo para describir con precisión las funciones del producto de su cliente y siga todos los pasos siguientes en las secciones de Llamada a la acción que pueden hacer surgir esta sinergia con su equipo.
Enlaces de interés
- West, Dave. “Product Owner vs. Product Manager.” Scrum.org, www.scrum.org/resources/product-owner-vs-product-manager.
- Scrum.org. ‘What is a Product Owner?’ Scrum.org, www.scrum.org/resources/what-is-a-product-owner.
- West, Dave. “Product Manager vs Product Owner.” Pragmatic Institute, https://www.pragmaticinstitute.com/resources/articles/product/product-manager-product-owner/.
